Procesverduurzaming vraagt om structuur én creativiteit

Praktische gids voor chemisch technologen

Henk Akse heeft na twintig jaar advieswerk aan meer dan vijfenzestig procesbedrijven een aardig beeld van de mogelijkheden om processen te verduurzamen. Chemisch technologen spelen hierin een centrale rol. Zijn onlangs verschenen boek ‘Sustainable Manufacturing Processes – the coaching method enabling companies to innovate’ is dan ook speciaal gericht op deze doelgroep. Het document geeft inzicht in de randvoorwaarden en het selecteren van de meest veelbelovende projecten, maar beschrijft tevens een 6-stappen-methode om ook doelgericht tot resultaten te komen.

In het kader van duurzaamheid is het noodzakelijk om het gebruik van fossiele brandstoffen en ‘virgin’ grondstoffen te minimaliseren. Omdat de procestechniek hierin een sleutelrol vervult, is het wat Henk Akse betreft hoog tijd dat chemische- en procestechnologen als beroepsgroep de regie in handen nemen. Maar hoe? Henk Akse: “De reis van chemisch technologen richting procesverduurzaming start bij een relatief eenvoudige analyse van het bedrijf waarbij de antwoorden op twee vragen van belang zijn:

1. Is procesverduurzaming onderdeel van de Company Narrative?
2. Zijn er verduurzamingsprojecten aan te wijzen in het bedrijf?

Deze twee parameters geven logischerwijs in totaal vier mogelijke situaties, zoals weergegeven in figuur 1.”

Hij vervolgt: “Ongeveer 80% van de bedrijven bevindt zich in categorie 2: verduurzamen heeft de aandacht, maar concrete projecten zijn nog niet gerealiseerd. Op zich een bijzondere situatie aangezien er veel duurzame technologieën beschikbaar zijn die procestechnologen direct in hun eigen bedrijf kunnen toepassen. Toch gebeurt dit nog veel te weinig.”

Interne en externe drives

De achterliggende reden ligt hoofdzakelijk in het ontbreken van interne ‘drives’. Wanneer een bedrijf goed en veilig draait en voldoende produceert met dito winst, dan vormt innovatie richting verduurzaming eigenlijk vooral een gevaar. Innovaties vergroten immers het procesrisico en de kans op downtime op korte termijn. Daarbij vraagt het om extra investeringen, daalt het rendement op geïnvesteerd vermogen en kost het ook extra menscapaciteit. Als de eigenaar of directeur van een bedrijf geen persoonlijke ambitie heeft om te verduurzamen, is de kans groot dat er weinig gebeurt.

“Daarbij moeten we overigens wel een verschil maken tussen familiebedrijven en multinationals”, weet Akse. “De eerste bedrijvengroep is gericht op continuïteit en lange termijn; de familie wil immers het bedrijf in stand houden en iedere generatie wil het gezond overdragen aan een volgende generatie die staat te springen om nieuwe dingen uit te proberen. Multinationals zijn – ook door aandeelhouders – meer gefocust op maximale winst en hiermee risicomijdend.”

"Bedrijven die niet innoveren vanaf het moment van de oprichting leven gemiddeld maar 20 jaar. Daarna volgt veelal afbouw en sluiting"

Opkomende externe drivers gaan chemische en procesbedrijven echter langzaam onder druk zetten. Bijvoorbeeld de Corporate Sustainability Reporting Directive – kortweg CSRD. Deze richtlijn – die sinds vorig jaar van kracht is – verplicht bedrijven jaarlijks verslag te doen van de impact van hun activiteiten op mens en milieu. Er worden ook eisen gesteld aan initiatieven en maatregelen om deze impact te verkleinen. Het lijkt nu nog een papieren tijger: in de eerste jaren worden de huidige activiteiten vastgelegd en voorstellen gedaan om (zeer) laaghangend fruit te plukken wat niet veel moeite en geld kost. Op termijn ontkomt echter geen enkel bedrijf eraan om serieus na te denken over duurzaamheid en de nodige initiatieven te ontplooien.

Akse: “Daarnaast zie ik een gestage opkomst van ‘Sustainability Benchmarking’. Enkele decennia geleden startte het Amerikaanse bedrijf Solomon met het benchmarken van fossiele bedrijven die jaarlijks worden beoordeeld op onder meer energie-efficiëntie. Inmiddels hebben zij hun activiteiten uitgebreid met de chemische en procesindustrie en benchmarken ook op duurzaamheid. Er gaat dus concurrentie ontstaan op duurzaamheid, dat hiermee waarde krijgt. In Amerika is deze competitie inmiddels gaande.”

Tot slot noemt Akse een studie van de Universiteit van Nijenrode die aantoont dat bedrijven die niet innoveren vanaf het moment van de oprichting, gemiddeld maar 20 jaar leven. Daarna volgt veelal afbouw en sluiting. Akse: “Het bekendmaken van deze conclusie is zeker ook een externe drijfveer om duurzaamheid als innovatietool te stimuleren.”

  

Praktische informatie
Het boek ‘Sustainable Manufacturing Processes – the coaching method enabling companies to innovate’ is sinds medio januari verkrijgbaar via Amazon.com. Uitgever is Walter de Gruyter GmbH, Berlijn/Boston. Het boek telt 87 pagina’s plus 49 pagina’s bijlagen ter ondersteuning van de workshops.
ISBN 978-3-11-138342-2
e-ISBN (PDF) 978-3-11-138366-8
e-ISBN (EPUB) 978-3-11-138380-4

 

Hoe succesvol innoveren?

Procestechnologen in bedrijven die de noodzaak van duurzaamheid begrijpen, de externe drives ‘voelen’ en de regie willen nemen, staan voor een uitdaging. Die ligt niet zozeer in de technische oplossing die leidt tot procesverduurzaming, maar meer in het traject voorafgaande aan de implementatie.

“Eigenlijk kun je het belangrijkste probleem in dit traject met één woord samenvatten: ‘mensen’, volgens Akse. “Om succesvol te innoveren heb je eerst draagvlak in het héle bedrijf nodig. Om die reden is het belangrijk om te starten met een project dat naadloos aansluit bij de company narrative. Hiermee raakt zo’n project aan de kern van het bestaan van het bedrijf en zal bij alle medewerkers het gevoel losmaken dat het hier om een project van betekenis gaat.”

Om de grote 'hoe dan' vraag te beantwoorden, ontwikkelde Akse samen met cliënten het 6-staps SIM (Self Innovation Method) model zoals afgebeeld in figuur 2.

Het is vooral een praktisch model, onder meer omdat in de eerste drie stappen vrij concreet wordt aangegeven waar de procestechnoloog naar aanknopingspunten moet zoeken. De hoge mate van abstractie in veel andere innovatiemodellen zorgt er vaak voor dat mensen in het begin al afhaken, maar dit model trekt de initiatiefnemer en zijn collega’s zo ver het proces in, dat het daarna gewoon ‘zonde’ is om te stoppen.

De eerste stap betreft het vaststellen van een bottleneck in de procesvoering. Akse: “Dat is oprecht overal wel te vinden. Ieder chemisch of procesbedrijf heeft wel een zorgenkindje. Een installatie die altijd op dezelfde plek lekt, uitvalt, storingen geeft en waarvan nog steeds niet duidelijk is wat er nu precies aan schort. Kies dát deel uit; dan is het voor iedereen duidelijk dat er gewerkt wordt aan een concrete oplossing voor een bestaand probleem. En dan meteen verduurzamen natuurlijk.”

Na het vaststellen van het concrete ‘probleemdeel’ wordt de procesfunctie van dit onderdeel benoemd en vervolgens vastgesteld welke technologie wordt gebruikt om deze functie te vervullen. Een eenvoudig voorbeeld: de functie verwarmen wordt gerealiseerd door de verbranding van aardgas. Bij innovatie is het nu de kunst om een andere technische oplossing te vinden die dezelfde functie vervult, maar dan op een duurzamere manier. In het geval van verwarmen is bijvoorbeeld te denken aan het verbranden van waterstof in plaats van aardgas, of inductie met stroom die geproduceerd wordt door eigen pv-panelen. In de laatste stap van de methode wordt ook bepaald in hoeverre de nieuwe oplossing beschikbaar is. Het eenvoudigste is natuurlijk om het duurzame alternatief van de plank te kopen. Andere bedrijven zien meer heil in het aanpassen van een bestaande oplossing of met een volledig nieuwe ontwikkeling te starten.

Akse: “Weet dat hierbij geldt dat ‘sustainable technology’ iets heel anders is dan ‘subsidized technology’. In het eerste geval gaat het om technologie die nu al te koop is, terwijl het in het tweede geval gaat om beschikbaarheid over vijftien tot twintig jaar.”

Zelf als bedrijf innoveren

Dit model werkt vooral wanneer procestechnologen het project niet alleen uitvoeren, maar met een team van 6 tot 15 personen uit het bedrijf. Het liefst uit verschillende gelederen zodat alle afdelingen feitelijk hun steentje bijdragen en ambassadeur zijn van de innovatie naar hun eigen mensen toe. Akse: “Denk daarbij aan operators, assistent-managers, leidinggevenden, adviserend technologen, onderzoekers, commerciële mensen enzovoorts. De hele groep doorloopt vervolgens – onder begeleiding – de zes stappen in een intensieve workshop van ongeveer twee dagen.”

“Om succesvol te innoveren heb je eerst draagvlak in het héle bedrijf nodig. Start daarom met een project dat naadloos aansluit bij de company narrative"

Voor de begeleider van zo’n team is het een belangrijke taak om ervoor te zorgen dat mensen elkaar volledig vertrouwen. Zo worden er bijvoorbeeld afspraken gemaakt over het wel of niet delen van alles wat in deze twee dagen binnen vier muren wordt geopperd. Mensen moeten hun ideeën en creativiteit volledig de vrije loop kunnen laten zonder bang te zijn te worden uitgelachen. Vaak zijn enkele simpele oefeningen vooraf voldoende om iedereen te laten inzien wat er van hen wordt verwacht en dán kunnen echt de mooiste dingen ontstaan.

Hij besluit: “De empirische methode is een gebalanceerde mix van structuur en creativiteit. De fases van creativiteit bieden de deelnemers alle ruimte om op basis van hun eigen kennis en ervaring met nieuwe ideeën te komen. De aanwezigheid van structuur biedt bedrijven vooraf de zekerheid dat er aan het einde iets concreets op tafel ligt. Maar ook dat de beste ideeën geschikt worden voor deployment. Wat dat betreft is het ook belangrijk om ná deze sessie direct te starten met het ontwerpen en implementeren van de oplossing. Als dit te lang duurt, verliezen mensen hun interesse en de initiator zijn geloofwaardigheid.”

    

Over de auteur: Henk Akse

Henk Akse is afgestudeerd aan de Universiteit Groningen als chemisch procestechnoloog en werkte de eerste helft van zijn loopbaan voor bedrijven die zich richtten op energie en milieu (Shell, Paques, Vattenfall en Arcadis). In 1998 richtte hij het Dutch Knowledge Network over procesintensificatie (PI) op en in 2004 startte hij zijn eigen onafhankelijke adviesbureau Traxxys.
Dit bureau richt zich op innovatie en duurzaamheid en heeft in de afgelopen twintig jaar aan meer dan 65 chemische bedrijven, R&D-instituten en overheidsorganisaties wereldwijd geadviseerd. Traxxys heeft in samenwerking met klanten een empirische innovatiemethode ontwikkeld, genaamd 6-steps SIM. De essentie van de methode is dat het bedrijf zelf innoveert. De eerste implementatie was in 2014.